NARESTA. Vadovavimo perdavimas: tvarios lyderystės ir strategijos pavyzdys

Kai 2019 m. bendrovė NARESTA minėjo veiklos 25-metį, vienas iš įmonės akcininkų ir generalinis direktorius Arūnas Šlenys sau pažadėjo per artimiausius penkerius metus atsitraukti nuo operatyvaus vadovavimo. Tai nebuvo spontaniškas sprendimas – jis kilo iš ilgamečio darbo patirties ir suvokimo, kad ateities pokyčiai turi būti planuojami iš anksto.

Reklama

„Mačiau, kaip keičiasi statybos sektorius – jauni specialistai perima vadovavimą, įmonės modernėja, diegiamos naujos technologijos. Supratau, kad norint užtikrinti įmonės stabilumą, būtina iš anksto ruoštis perduoti vadovavimą. Tai yra procesas, kuris negali įvykti per dieną ar mėnesį – tam reikia laiko, strateginio planavimo ir tinkamos komandos“, – sako A.Šlenys.

Savo sprendimą jis siejo ne tik su įmonės raida, bet ir su asmeninėmis įžvalgomis. Kai prieš daugiau nei 20 metų jis buvo jauniausias vadovas tarp Lietuvos statybininkų asociacijos narių, ilgainiui tapo vienu vyriausių savo įmonės kolegų rate. Tai leido įvertinti besikeičiančias rinkos realijas ir būtinybę turėti ilgalaikę įmonės valdymo viziją.

Kaip pažymi Ray Dalio bestseleriu tapusioje knygoje „Principai“, „puikūs vadovai yra tie, kurie ne tik geba priimti svarbiausius sprendimus, bet ir sukuria sistemą, kuri gali funkcionuoti be jų asmeninio įsikišimo“. Būtent tai ir tapo A.Šlenio strateginiu tikslu – sukurti tvarią valdymo struktūrą, kuri užtikrintų įmonės veiklos stabilumą net jam pasitraukus iš operatyvaus vadovavimo.

Kodėl valdyba? Patirties įtvirtinimas ir stabilumo užtikrinimas

Vadovo darbas statybos sektoriuje reikalauja didelio emocinio ir fizinio atsparumo. Nuolatinė atsakomybė, spaudžiantys terminai, finansiniai įsipareigojimai – visa tai yra neatsiejama šio verslo dalis. Net jei sveikata nekelia problemų, A.Šlenys suprato, kad ilgainiui rizikuoti ne tik savo gerove, bet ir įmonės stabilumu nebūtų išmintinga.

„Vadovas, kuris per ilgai išlaiko viską savo rankose, laikui bėgant tampa įmonės augimo stabdžiu. Norėjau išvengti tokios situacijos ir sukurti valdymo struktūrą, kuri leistų bendrovei efektyviai veikti ir be manęs“, – dalijasi mintimis A.Šlenys.

Pirmasis žingsnis buvo sukurti įmonės valdybą. Dar prieš penkerius metus NARESTA turėjo neformalią patariamąją valdybą, kurią sudarė ilgamečiai darbuotojai, vadovaujantys pagrindiniams įmonės projektams. Valdyba padėjo priimti strateginius sprendimus ir tapo svarbiu akcininkų diskusijų forumu.

„Kaip vadovas gali priimti svarbius sprendimus be diskusijų ir patarimų? Mūsų patariamoji valdyba dažnai pateikdavo idėjų, kurios iš esmės keisdavo požiūrį į vieną ar kitą situaciją. Tai buvo efektyvu ir naudinga verslui“, – pasakoja A.Šlenys.

Tačiau neformalus organas turėjo savo ribas, todėl buvo priimtas sprendimas įkurti valdybą. Pagrindinis jos tikslas – ne kontroliuoti įmonės vadovą, bet tapti jo sąjungininku, padedančiu įgyvendinti strateginius įmonės tikslus.

Jim Collins knygoje „Nuo gero prie puikaus“ pabrėžia, kad „puikios įmonės nekuria chaotiškų ar nereikalingų struktūrų – jos kuria aiškias, efektyvias sistemas, kurios leidžia žmonėms dirbti savarankiškai, bet pagal bendrą viziją“.

Kaip buvo formuojama valdyba?

Buvo apsispręsta, kad NARESTOS valdyba turės 5 narius, kuriais tapo abu akcininkai, 2 pagrindiniai ilgamečiai projektų vadovai ir 1 nepriklausomas narys iš išorės.

Svarbu buvo užtikrinti, kad valdyba išliktų veiksminga, o valdybos pirmininko pareigos nesidubliuotų su generalinio direktoriaus funkcijomis. Generalinis direktorius kviečiamas į valdybos posėdžius, tačiau nėra jos narys, o tai leidžia jam veikti savarankiškai.

„Labai svarbu išlaikyti aiškų ribų suvokimą. Jei perduodi įmonės valdymą, tai naujasis vadovas turi turėti laisvę veikti be nuolatinės kontrolės. Priešingu atveju jis niekada nebus tikrasis vadovas“, – aiškina A.Šlenys.

Valdyba yra atsakinga už ilgalaikės strategijos įgyvendinimą, pagrindinių projektų kontrolę, biudžeto priežiūrą ir įmonės vystymosi krypties nustatymą. Geriausios organizacijos skiria didžiulį dėmesį ne vien tik strategijai, bet ir tinkamiems žmonėms tinkamose vietose, todėl valdybos sudėties pasirinkimas buvo kruopščiai apgalvotas, siekiant, kad valdyboje būtų tinkama patirties, strateginio mąstymo ir inovatyvaus požiūrio pusiausvyra.

Naujojo vadovo paieškos: kompetencija, vertybės ir modernus požiūris

Vienas iš svarbiausių vadovavimo perdavimo etapų buvo naujo generalinio direktoriaus paieška. Klausimas, ar rinktis vadovą iš įmonės vidaus, ar ieškoti išorėje, buvo nuodugniai svarstomas. Galiausiai nuspręsta ieškoti išorinio kandidato, kuris ne tik suvoktų, kaip veikia statybos įmonė, bet ir įneštų naujų idėjų, atsineštų kitokios patirties, gerai orientuotųsi modernioje, greitai besikeičiančioje rinkoje. Įmonė siekia veikti skaidriai, efektyviai ir maksimaliai išnaudoti naujausias technologijas, todėl naujas vadovas turėjo gerai suprasti IT sprendimų įtaką statybos sektoriui ir gebėti juos taikyti verslo procesuose.

Svarbus kriterijus buvo ne tik profesinė kompetencija, bet ir asmeninės savybės – gebėjimas dirbti su komanda, suprasti įmonės kultūrą ir strategiškai žvelgti į ateitį. Naujas vadovas turėjo dalintis tomis pačiomis vertybėmis, kurios buvo svarbios įmonės savininkams ir ilgamečiams darbuotojams – pagarba klientui, atsakomybė, atvirumas ir ilgalaikė strategija.

NARESTA visada rėmėsi tvirtomis vertybėmis, todėl ieškota vadovo, kuris jas puoselėtų ir gebėtų išlaikyti organizacijos tęstinumą.

Naujuoju NARESTA generaliniu direktoriumi tapo Tadas Grincevičius – ambicingas, atviras pokyčiams vadovas, gebantis greitai priimti sprendimus. Jo gebėjimas analizuoti verslo procesus, pritaikyti naujausias IT technologijas ir nestandartiškai žvelgti į statybos rangovų veiklą tapo vienu iš pagrindinių jo pranašumų.

Lietuviškos įmonės neišvengiamai keičiasi kartu su pasauliniu kontekstu, todėl šiuolaikinė statybos rinka reikalauja vadovų, kurie ne tik supranta tradicinius verslo principus, bet ir geba pritaikyti modernius sprendimus. Naujojo vadovo kompetencija ir vizija užtikrina, kad NARESTA galės išlaikyti konkurencinį pranašumą ir sėkmingai judėti pirmyn.

Pasak A.Šlenio, vadovavimo perdavimas buvo svarbus ne tik įmonės augimui, bet ir asmeniniam jo sprendimui – sukurti tvarią struktūrą, kurioje strateginė kryptis išliktų aiški, o naujas vadovas turėtų visas galimybes sėkmingai vadovauti. „Buvo aišku, kad naujas vadovas turės savo viziją ir sprendimus, kuriuos norės įgyvendinti. Mūsų, kaip valdybos, užduotis – užtikrinti, kad jis turėtų tam reikalingą laisvę ir pasitikėjimą“, – pasakoja A.Šlenys.

Suplanuoti pokyčiai: kelias nuo stabilumo prie augimo

Vien tik pakeisti vadovą neužtenka – svarbu sukurti aiškią perėjimo strategiją. Dėl to pusę metų senasis ir naujasis vadovas dirbo kartu, informuodami vienas kitą, keitėsi įžvalgomis, formavo naują įmonės struktūrą, dalinosi informacija su įmonės žmonėmis. Buvo nuspręsta įdiegti naują verslo valdymo sistemą, kuri sujungtų visus skyrius ir skaitmenizuotų procesus. Taip pat pertvarkyta įmonės struktūra – įsteigtos naujos pareigybės, tokios kaip rinkodaros ir komunikacijos projektų vadovas, tvarumo vadovas, skaitmenizavimo projektų vadovas. Tai modernūs sprendimai, leidžiantys įmonei efektyviau prisitaikyti prie rinkos pokyčių. Tai buvo būtini žingsniai, siekiant įmonę modernizuoti ir pasirengti ateities iššūkiams.

Pokyčius, kaip pastebi A.Šlenys, ne visi noriai priima – tai normalu. Bet jei planuoji išlikti konkurencingas, privalai prisitaikyti prie naujų realijų. Nesikeičianti įmonė rizikuoja tapti stagnuojančia: geros įmonės gali išlikti, bet tik puikios sugeba augti ir transformuotis.

Įmonės ateities strategija ir valdybos vaidmuo

Nors NARESTA išlieka stipriai orientuota į Lietuvos rinką, naujas vadovas, kaip ir akcininkai, svarsto apie plėtrą į užsienio rinkas – turi darbo Austrijoje patirties, tyrinėja Norvegiją. Taip pat aktyviai svarstoma galimybė įsigyti bendrovę Latvijoje.

„Strateginis mąstymas yra viena iš svarbiausių vadovo savybių. Statybos sektorius yra neprognozuojamas – reikia nuolat diferencijuoti rizikas ir užtikrinti, kad įmonė išliktų stabili net esant rinkos svyravimams“, – aiškina įmonės strategiją ir taktinius veiksmus A.Šlenys.

Atsakomybė už pokyčius ir tvari lyderystė

Vadovavimo perdavimas – tai ne tik organizacinis pokytis, bet ir atsakomybė už įmonės ateitį. Dvejus metus veikianti valdyba jau tapo svarbiu strateginiu organu, užtikrinančiu stabilumą ir sklandų įmonės augimą. Tuo tarpu A.Šlenys, pasitraukęs iš operatyvaus vadovavimo, vis dar ieško pusiausvyros tarp strateginės įtakos verslui ir savo laiko, skirto mentorystei, asmeniniams projektams ir poilsiui.

„Norisi padėti jaunajai kartai, perduoti patirtį, skatinti rinktis statybos inžinieriaus profesiją, daryti tai, kuo tiki ir kas iš tiesų motyvuoja, – sako A.Šlenys. – Nors technologijos keičiasi, bet svarbiausia išlieka žmogus ir jo gebėjimas dirbti komandoje.“

Įmonės ateitis dabar priklauso nuo komandos – nuo to, kaip ji priims naujus iššūkius, kokius priims sprendimus ir kaip gebės išlaikyti ilgalaikę augimo trajektoriją. Vadovų kaita neturi būti krizė – tai turi būti natūralus, iš anksto suplanuotas procesas, užtikrinantis, kad įmonė vystosi nepriklausomai nuo vieno žmogaus.

NARESTA šiandien yra pasirengusi ateities iššūkiams – valdyba užtikrina, kad strateginiai sprendimai būtų priimami atsakingai, o naujas vadovas ir komanda realizuoja savo idėjas, bręsta ir profesionaliai auga. Matyti šį procesą iš šalies, stebėti, kaip įmonė stiprėja, kaip žmonės randa savo vietą ir įgyvendina ambicingus tikslus – tai, pasak A.Šlenio, vienas didžiausių pasitenkinimų.

Tvari lyderystė – tai gebėjimas ne tik sukurti stiprią sistemą, bet ir laiku užleisti vietą naujai kartai, suteikiant jai įrankius, reikalingus sėkmei. Ir būtent toks pokyčių modelis užtikrina, kad įmonė ne tik išliktų, bet ir augtų.

NARESTA nuotr.