Vadovauti nuotolinėms komandoms dažnam vadovui vis dar iššūkis: ką svarbu žinoti?

Liina Laas, pasaulio žmogiškųjų išteklių valdymo platformos „Deel“ plėtros vadovė Baltijos, Vidurio ir Rytų Europos regione

Reklama

Nors nuotolinis ar hibridinis darbas jau tapo įprasta praktika ir taip nori dirbti vis daugiau specialistų, vadovai dar mokosi efektyviai vadovauti tokioms komandoms. Kai kurie tyrimai rodo, jog vadovai pripažįsta, kad vadovauti nuotoliu sunkiau ir mokytis dar tikrai yra ko. Iššūkiai, su kuriais susiduriama, kai kuriuos netgi skatina eiti lengviausiu keliu ir paprasčiausiai versti darbuotojus dirbti iš biuro. Tačiau taip prarandamos galimybės pritraukti ir išlaikyti talentus, nes lankstumas yra vienas labiausiai šiuolaikinių darbuotojų vertinamų pranašumų. Kam vadovai turėtų skirti didžiausią dėmesį siekdami užtikrinti sklandų nuotolinių komandų darbą?

Jaunimui lankstumas jau svarbiau nei atlyginimas

Londono ekonomikos mokyklos kartu su programinės įrangos bendrove „Freshworks“ atliktas tyrimas rodo, kad lankstumas – galimybė dirbti nuotoliniu ar hibridiniu būdu – Z kartos atstovams renkantis darbdavį jau yra svarbesnis veiksnys nei darbo užmokestis. Šio tyrimo duomenimis, lankstumas itin svarbus pusei jaunų darbuotojų. Tai reiškia, kad vengti nuotolinio darbo įmonėms nėra išeitis, o vadovai turi prisitaikyti prie šių dienų realybės ir šiuolaikinių specialistų lūkesčių.

Nepalikite erdvės dviprasmybėms

Pati nuotoliniu būdu dirbu ir nuotolinėms komandoms vadovauju pastaruosius dešimt metų. Tad su tokio darbo modelio niuansais pradėjau susipažinti dar gerokai iki nuotoliniam darbui tampant kasdienybe. Kaip rodo mano asmeninė patirtis, taip pat organizacijų procesus nagrinėjantys tyrimai, vienas pagrindinių iššūkių, su kuriuo susiduria nuotolinių komandų vadovai, yra sklandžios komunikacijos užtikrinimas.

Laimė, šiandien egzistuoja nemažai techninių įrankių, kurie padeda šią problemą išspręsti. Plačiai naudojamos nuotolinės komunikacijos platformos, tokios kaip „Slack“, „Microsoft Teams“ ar „Zoom“, leidžia dirbantiems per nuotolį palaikyti tiek formalią, tiek neformalią komunikaciją.

Bendraujant susirašinėjimo įrankiais labai svarbu nepamiršti, kad adresatui gali būti sunkiau pajusti žinutės emocinį toną. Dėl to reikėtų stengtis, kad komunikacija būtų kuo aiškesnė, ir nepalikti erdvės dviprasmybėms. Remdamasi savo patirtimi, žinau, kad sudėtingi pokalbiai geriau tinka vaizdo skambučiams, kad būtų perduotas tinkamas tonas, o ne el. paštu ar „Slack“ pranešimu. Taip pat svarbu efektyvios komunikacijos gaires pateikti ir savo komandai.

Griežta kontrolė prieštarauja nuotolinio darbo esmei

Vadovaujant nuotolinėms komandoms būtina numatyti priemones ir kriterijus darbuotojų produktyvumui ir pasiekiamiems rezultatams vertinti. Tam reikia kelti aiškius ilgalaikius ir tarpinius tikslus, reguliariai drauge su komanda ir atskirais darbuotojais pasitikrinti, kaip sekasi jų siekti. Visgi labai svarbu nepamiršti, kad pasitikėjimas ir darbuotojų savininkiškumas yra viena nuotolinio darbo sąlygų, todėl reikėtų vengti mikrovadybos ir griežtos kontrolės, atimančios iš darbuotojo lankstumą, dėl kurio nuotolinis darbas daugeliui ir yra patrauklus.

Tačiau „kontrolė“ kitu klausimu yra būtina. Vienas nuotolinio darbo ypatumų yra asmeninio ir profesinio gyvenimo ribų išsitrynimas. Tai gali privesti prie perdegimo ir sumažėjusio produktyvumo. Tad vadovo užduotis yra padėti to išvengti ir edukuoti darbuotojus apie kokybiško poilsio svarbą, skatinti komandos narius skirti pakankamai dėmesio poilsiui ir artimiesiems, patiems demonstruoti tinkamą pavyzdį. Juk tinkamai pailsėjęs protas yra produktyvesnis ir mažiau linkęs klysti. Pavyzdžiui, man labai svarbu laikytis nuoseklaus miego grafiko, kad kiekvieną naktį miegočiau mažiausiai 7 valandas. Geriau būti gerai pasiruošusiam ir susikaupusiam, nei kaskart taisyti klaidas ar perdaryti darbą dėl nuovargio.

Nuotolis neturi būti kliūtimi įsitraukti

Nuotolinių komandų vadovai turi skirti itin daug dėmesio ir darbuotojų motyvacijai bei įsitraukimui. Nuotoliu dirbantys specialistai gali jaustis atskirti nuo tradicinėje darbo aplinkoje lengviau suburiamos bendruomenės. Kaip rodo įvairios apklausos, jiems taip pat gali trūkti tiesioginio vadovo ir kolegų palaikymo.

Dėl to vadovai turėtų tiek patys reguliariai bendrauti su savo nuotoline komanda, tiek skatinti jos tarpusavio ryšius. Rekomenduoju kurti įvairius darbuotojų klubus, vadinamąsias darbuotojų išteklių grupes (angl. employee resource group, ERG). Jos vienija bendrų pomėgių, interesų, panašių kultūrinių ar socialių kontekstų siejamus darbuotojus ir tampa platforma bendrauti, dalytis informacija, patarimais ar idėjomis, palaikyti vieniems kitus.

Darbuotojų įsitraukimui labai svarbus ir konstruktyvus grįžtamasis ryšys, pastangos užtikrinti, kad visi komandos nariai jaustųsi vertinami. Įsitikinkite, kad pastebite didelius komandos narių laimėjimus ir pastangas. Pavyzdžiui, aš skatinu komandų varžybas, geriausių rezultatų pripažinimą komandų susitikimuose, prizus.

Be to, verta įtraukti darbuotojus į sprendimų priėmimo procesą ir suteikti jiems galimybę siūlyti savo idėjas. Įgalinti darbuotojai yra gerokai labiau motyvuoti.

Nepalikite pilkųjų zonų

Galiausiai, siekiant sėkmingai išnaudoti nuotolinio darbo teikiamas galimybes ir išvengti galimų nesusipratimų, organizacijai labai svarbu nusimatyti nuotolinio darbo politiką. Joje reikėtų apsibrėžti aiškias nuotolinio darbo taisykles ir sąlygas. Tai turėtų būti daroma įsivertinus aktualius teisinius ir organizacijos veiklos niuansus, todėl į nuotolinio darbo politikos formavimą reikėtų įtraukti teisininkus ir personalo specialistus. Atitinkamų sričių vadovai turėti inicijuoti ir prižiūrėti šį procesą.

Apsibrėžus nuotolinio darbo politiką verta pasirūpinti ir nuotolinio darbo mokymais, kurie padeda prie tokio darbo modelio prisitaikyti ir į organizaciją greičiau įsilieti naujokams. Tokie mokymai gali būti skirti tiek nuotolinių komandų nariams, tiek jų vadovams. Mokymai gali apimti visus anksčiau minėtus aspektus, įskaitant komunikaciją, technologinių įrankių naudojimą, darbo ir poilsio pusiausvyros palaikymą.

Stiprinkite vadovavimo raumenis

Nuotolinių komandų sėkmė nemaža dalimi priklauso nuo vadovų asmeninių įgūdžių, tad svarbu nuolat juos ugdyti. Darbuotojų įtraukimo platformos „Intuition“ (buvusios „Ten Spot“) pernai atliktas vadovavimo darbuotojams hibridinio ir nuotolinio darbo eroje tyrimas parodė, kad beveik pusė (46 proc.) apklaustų darbuotojų turi vadovus ar komandų lyderius, dėl kurių nori palikti darbovietę. 61 proc. specialistų nerimauja, kad vadyba per nuotolį riboja jų karjeros galimybes ir blogina darbo užmokesčio augimo perspektyvas.

Tai nemažas akmuo į nuotolines komandas kuruojančių vadovų daržą. Iššūkius pripažįsta ir patys vadovai. Tas pats tyrimas atskleidė, kad 47 proc. vadovų nuotolinėms komandoms vadovauti yra sunkiau arba gerokai sunkiau nei tradicinėms. Tai aiškus signalas, kad nuotolinių komandų vadovams reikia daugiau dėmesio skirti nuotolinio darbo sąlygoms aktualioms kompetencijos ir asmeninėms savybėms ugdyti. Vienos svarbiausių jų yra organizuotumas, komunikacija, empatija ir gebėjimas išryškinti geriausias kiekvieno komandos nario savybes. Tobulinant šiuos įgūdžius, esu tikra, nuotolinių komandų valdymo užduotis taps daug paprastesnė.