Verslas
Šiuolaikinės lyderystės dilema – kada ego padeda, o kada trukdo?
Statistika rodo, kad komandos, kurias veda lyderiai, prioritetą teikiantys kolektyviniams tikslams, o ne asmeniniams interesams, yra net 22 proc. pelningesnės. Ekspertai pažymi, kad nors ambicijų ir kolektyvinių siekių derinimas yra esminis veiksmingai lyderystei, ego dažnai neišvengiamas, pradėjus dirbti vadovaujamose pozicijose.
Reklama
Kauno technologijos universiteto (KTU) Bendruomenės reikalų prorektorė doc. dr. Evelina Meilienė pastebi, kad organizacijos atmosfera labai priklauso nuo to, kaip vadovas kuria savo autoritetą, o kai jis remiasi ego, žmonės vengia siūlyti idėjas, labiau rūpinasi, kaip juos vertins vadovas, o ne ką gali pasiūlyti organizacijos labui.
„Tokia dinamika natūraliai mažina komandos iniciatyvumą ir silpnina tarpusavio pasitikėjimą. Kuomet lyderystė pagrįsta savistaba ir tikru įsiklausymu, palaikoma kultūra, kurioje darbuotojai gali įsitraukti į sprendimų priėmimą, o bendradarbiavimas tampa ne užduotimi, bet natūralia komandinio darbo dalimi“, – akcentuoja doc. dr. E. Meilienė.
Įmonės „DU Medu“ vadovas, šiuo metu studijuojantis Verslo administravimo KTU MBA programą, Vytautas Račickas teigia, kad vos tik pradėjus vadovauti, išvengti ego – sunku, nes vadovas neretai būna įmonės įkūrėjas ir vadovaujasi savo vertybėmis, patirtimi ir įsivaizdavimu.
„Dėl to riba tarp lyderystės ir ego tampa labai plona. Manau, kad lyderystė – yra gebėjimas matyti komandą plačiau nei save ir kurti erdvę, kurioje žmonės gali dirbti ir augti. Tuo tarpu ego išryškėja tada, kai vadovas taip susitapatina su įmone, kad bet kokia kritika jam atrodo kaip grėsmė. Problema atsiranda, kai ego pradeda riboti organizacijos interesus ir komandos kūrybiškumą“, – įsitikinęs V. Račickas.
Būtina ugdyti emocinį intelektą
Vienas dažniausių iššūkių organizacijose kyla tada, kai vadovo asmeniniai tikslai ar ambicijos ima konkuruoti su komandos poreikiu įsitraukti, jaustis stabiliai, kurti dialogą ir bendradarbiauti. Doc. dr. E. Meilienė teigia, kad labai svarbu pastebėti, kada sprendimą lemia asmeninė nuostata ar savivertės kėlimo troškimas, o kada – komandos ir organizacijos interesai. Dilema dėl būsimų darbuotojų
„Balansu tokiais atvejais tampa gebėjimas išlikti savikritiškam, pripažinti ribas, įsiklausyti į skirtingas požiūrio perspektyvas. Siekiant bendro tikslo, reikėtų sąmoningai atsiriboti nuo asmeninių interesų. Kai šio balanso nėra, komanda greitai jaučia, kad sprendimai tarnauja ne jiems, o vadovo ego, tuomet pasitikėjimas juo ima silpti“, – akcentuoja KTU bendruomenės reikalų prorektorė.
Šios rizikos gali būti sėkmingai suvaldytos ugdant emocinį intelektą. KTU prorektorė pabrėžia, kad tai nėra „minkštasis“ gebėjimas, o labiau praktinės lyderystės disciplina, padedanti vadovui išlaikyti vidinę pusiausvyrą ir kurti kultūrą, kurioje darbuotojai nori prisiimti atsakomybę ir mato prasmę organizacijoje.
„Organizacijos kultūra visada atspindi tai, ką vadovas renkasi kasdien: klausytis ar dominuoti, mokytis ar ginčytis, pakylėti kitus ar iškelti save. Kai lyderystė tampa sąmoningu pasirinkimu, o ne ego vedama reakcija, organizacija įgyja tvirtą pamatuotą kryptį ir psichologiškai saugią aplinką, kurioje žmonės gali augti kartu su savo vadovu“, – teigia ji. KTU startuoliai
Svarbi refleksija
Įmonės „DU Medu“ vadovas ir KTU studentas V. Račickas pripažįsta, kad ir jam pačiam nuolat reikia dirbti su savo ego, nes įmonėje kiekvienas sprendimas atrodo svarbus.
„Dėl to kartais į situacijas reaguoju iš gynybos, o ne lyderystės pozicijos, ypatingai tada, kai esu pavargęs ar turiu labai aiškią savo viziją. Tokiais momentais stengiuosi sustoti ir paklausti savęs, ar mane veda tikras poreikis, ar nors būti teisiam“, – dalijasi V. Račickas.
Verslo administravimo KTU MBA studijos, anot V. Račicko, tapo reikšmingu etapu, padėjusiu dar labiau praplėsti jo požiūrį į lyderystę. Studijų metu jis dar kartą įsitikino, kad šiuolaikinė lyderystė nėra paremta procesų kontrole ar hierarchiniu valdymu – priešingai, ji grindžiama organizacinės kultūros kūrimu, pasitikėjimu ir atviru dialogu. Abiturientų dilema
„Studijose labai sustiprėjo suvokimas, kaip veikia šiandieninės organizacijos, kuriose nėra vieno herojaus ar lyderio, bet veikia aiškūs tikslai, pasitikėjimas ir pagarba. Mano praktiniai patarimai kitiems vadovams paprasti – deleguoti ne tik užduoti, bet ir atsakomybę, vertinti idėjas pagal jų kuriamą vertę klientui ir reguliariai atsitraukti refleksijai. Tokios paprastos praktikos padeda ego ne vadovauti, o būti atpažintam ir suvaldomam“, – kalba V. Račickas. Vištos ir kiaušinio dilema išspręsta
Reklama
